随着党的二十大开启党和国度树立的新篇章，高质量展开成为全面树立社会主义现代化国度的首要任务，银行业的新任务与新机遇也随之来临——高质量展开需求高质量的金融效劳提供助力与动能。 特别是在效劳实体经济、完成共同富有、树立数字中国等目的之下，深化金融供给侧结构性变革势在必行。银保监会主席郭树清最新发表的《增强和完善现代金融监管》署名文章中提到，完善金融支持创渎体系、健全普惠金融体系等都是金融供给侧结构性变革的重要议题。 而在这个过程中，随着我国数字经济展开步入快车道，从市场和用户需求动身，以数字化为工具重塑增长、重构业务展开「引擎」已成为银行业高质量展开的内在请求。 换言之，银行业正在完成一次跃迁。 其关键是将数字化才干渗透到业务全流程，以数字化思想推进产品和效劳改造，推进银行从「以产品为中心」迈向「以客户为中心」，从「资金中介」迈向「效劳平台」，更好地效劳国度战略和重点范畴、重点行业，精准滴灌单薄环节和各类市场主体。 作为金融央企国度队的代表，光大银行在立足国度需求的基础上，不时在探求数字化的创新展开方式。从早期的业务电子化、线上化到往常的数字化和智能化，前期的数字化探求使得光大银行构成了差别化优势。 而依据最新披露的三季报，光大银行前三季度完成净利润367.6亿元，同比增长4.3％，比上半年提速0.2个百分点，盈利才干持续提升。与此同时，中间业务收入增长亮眼，收入结构不时优化。 从这个角度来看，持续加大金融科技投入、坚决落实数字化战略正在助力光大银行加速完成「高质量展开」，完成树立「一流财富管理银行」的愿景。 一、财富管理进击一流 中国式现代化是全体人民共同富有的现代化，而分配制度是促进共同富有的基础性制度。党的二十大讲演提出，要规范收入分配次序，规范财富积聚机制。 其中，财富管理业务表演着极为重要的角色，它能够经过市场化伎俩完成调理与均衡，增强财富分配公平性，减少财富分配差距。特别是关于抗风险才干较弱，但亟待拓展收入渠道、调理收入结构的长尾客群而言，财富管理效劳能够辅佐他们完成财富的稳步增长。 当然，要真正完成财富管理效劳的「普惠」并不简单。面对数量庞大且需求多元的客户，银行要帮满足他们在不同生命周期、不同场景下的需求，既要能够构建精密的用户画像，还需求具备长周期、全市场、多品类的投资才干。 关于光大银行来说，在财富管理业务尚未走上「风口」时，光大银行就率先规划财富管理银行战略。往常，光大银行树立「一流财富管理银行」的目的愿景并未动摇，并且进一步经过数字化转型提升全产业链的效劳质效，让财富管理业务跑出「加速度」。 三季报显现，截止到2022年9月，光大银行批发AUM范围达23892.21亿元，比上年末增长12.57%，创近年同期新高。以资管、代理、托管等中收为中心的大财富管理收入同比增5.7%，且占比进一步提升。 值得留意的是，年初以来，国内资本市场心情低迷，在市场遇冷的状况下，光大银行的财富管理业务能够完成逆势增长，离不开其在客户端、产品端和资产端的深耕与投入。 从批发端来看，光大银行盘绕着「一流财富管理银行」战略愿景，坚决突出「财富管理」与「金融科技」两大特征，聚焦四类中心业务，以「客户、渠道、场景、科技、协同」五大赋能为支撑，构建涵盖财富管理、资产管理、资产托管为中心的大财富管理生态全链条。 批发的数字化转型是大财富管理业务得以拓展和深化的基础。 截止到三季度，光大银行的批发客户总量已超越1.49亿户，为了更好地洞察和满足客户需求，光大银行提速批发数字化转型、启动中台架构树立，加快构建分层分群批发客户运营体系，持续提升「一横一竖」两大才干——普遍掩盖各层级客户的运营才干，以及从总行到分行、支行垂直化赋能一线客户经理的才干。 在此基础上，光大银行的「双曲线」展开方式优势逐步凸显。一方面，光大银行深耕线下「第一曲线」，强化网点效劳优势，并经过数字化工具将中台的客户辨认、精准营销、投研才干直接赋能一线，助力线下「产能」提升。 另一方面，基于线上「第二曲线」的拓展和场景生态树立，光大银行能够更好地触达用户，推进用户向客户转化、基础客户向财富客户转化。并且，随着财富管理开放平台的不时扩容，光大银行能够和协作同伴一同为客户提供更专业、多元和丰厚的产品供给，和掩盖投前、投中、投后的陪伴与效劳。 换言之，在线上，光大银行同样能够为客户提供定制化长期财富规划，作为智能化个人财富顾问，陪伴客户全场景、全周期、全旅程的财富生活。 当然，时至今日，大财富管理业务的展开早已不止于批发效劳之争，作为对公、批发、金融市场业务的交汇点，不同板块的均衡与协同展开同样重要。 关于光大银行来说，以「七彩阳光产品」体系为代表的理财业务本就在业内极具口碑。2022年以来，光大银行并表口径非保本理财富品余额达1.32万亿元，较上年末增长23.91%，非保本理财富品累计发行3.14万亿元，为投资者发明收益超220亿元。 与此同时，随着「商行+投行+资管+买卖」战略转型加速推进，截止到三季度，光大银行FPA范围达4.67万亿元，较上年末增长超4000亿元，其中，投债、投托、保债、跨境等协同联动完成机制性突破，为光大理财提供稳定「投资标的」。 二、持续打造数字化「名片」 在财富管理迈入普惠时期的关键节点上，光大银行能够以数字化才干完成差别化突围，不只是由于正确的战略选择，更是将数字化思想融入骨血、厚积薄发之后的结果。 一个不可忽视的细节是，在规划大财富管理赛道的过程中，大多数银行经过线上中止客户触达与交互时，主要依托的都是流量最大、客户数最多的手机银行App。 但关于光大银行来说，「云缴费」App与手机银行App的「双平台」方式不只在流量、客户积聚方面更具优势，也在洞察客户需求、推进产品创新方面更具前瞻性。 好比，光大银行以便民缴费为基础推出的「微金融」普惠财富管理方式，能够为「光大云缴费」用户提供包含「1元理财」、「1折基金」、「普惠保险」等金融产品，将财富管理服嵌入高频的缴费场景之中，完成更好的客户体验。 作为较早规划移动互联网与场景生态的银行之一，数字化是光大银行的重要标签，而「光大云缴费」更是光大银行打造的一张重要的数字化「名片」。 作为业内首个开放式网络缴费业务平台，早在2010年，光大银行就携手支付宝、银联等协作同伴推出缴费效劳，辅佐客户处置线下缴费路途远、手续繁复等问题。 到2014年，「光大云缴费」品牌正式推出，其将各类缴费效劳、缴费渠道、支付结算功用中止整合，一端衔接各类收费单位、政府效劳，一端经过自有平台和协作同伴衔接缴费用户，满足他们在日常生活中的各类缴费、支付及其他效劳需求。 事实上，由于缴费业务的特殊性，前期的系统对接、开发和磨合需求投入极高的时间和资金成本，但回报却需求很长的周期。 往常回过头去看，在彼时银行业愈加在意短期流量而非深耕场景、注重封锁生态而非开放协作的环境下，「光大云缴费」选择了一条相对差别化的道路——以缴费为切入口，盘绕用户需求中止长期规划，与协作同伴一同共建生态。 也正因如此，随着整个场景生态的不时扩容，时至今日，「光大云缴费」曾经成为中国最大开放便民平台，在流量范围、用户粘性等方面坚持优势。 截止到2022年三季度，云缴费平台累计接入缴费项目14087项，较上年末增长14.87%；累计输出平台725家，较上年末增长8.53%；缴费笔数达18.28亿笔，同比增长23.23%。而平台上的累计直联用户数也抵达1.33亿户，较上年末增长25.47%。 在互联网流量红利消逝、银行业移动业务增长也逐步失速的当下，能够坚持这样的增长实属不易，这也是光大银行数字化「硬实力」的直观表示。 值得留意的是，随着整个银行业都开端发力场景金融、重塑与客户衔接方式，「光大云缴费」的战略位置也不时能提升，并以此为纽带将数字化优势延伸到各个范畴。 在2018年「云生活事业部」成为一级部门之后，2022年初，为了「双平台」协同以及自营平台特征化树立，光大银行将云生活事业部与数字金融部兼并，成立「数字金融/云生活事业部」，担任全行数字化金融相关工作，推进批发大板块数字化平台的深度协同。 未来，无论是推进财富管理普惠展开进一步落地，还是在推进对公、对私数字化转型，做大做强场景金融等方面，光大银行都曾经具备了先发优势。 三、科技底座不时夯实 关于客户和市场而言，产品和效劳创新、体验升级只是银行数字化转型的「冰山一角」，但更重要的还是「冰山之下」，对金融科技树立锲而不舍的投入，以及由此带来的数字化「基础设备」和数字化「消费力」的持续迭代与优化。 三季报显现，截至讲演期末，光大银行2022年科技投入范围为37.29亿元，同比增长24.26%。 假如拉长周期来看，光大银行近年来持续加大科技投入的趋向则愈加明显。从2019年到2021年，光大银行的科技投入范围从34亿元提升至57.86亿元，科技投入在营收中的占比从2.56%增长至3.79%。 与此同时，全行科技人员数量也从1452人增长至2022年9月的3030人，在全行人员的占比持续提升。 资源的倾斜离不开顶层战略的鼎力支持。 光大银行在2021年做了新五年的科技战略规划，并在2022年稳步落实。新一期科技战略规划以「三新三化」为科技展开目的，其中「三新」主要指「新体验、新方式、新融合」，而「三化」主要包含「中台化、矫捷化、智能化」。 细致来看，近百项重点项目主要聚焦业务中台、数据中台和技术中台树立，经过废弃系统编程，撤除平台壁垒，衔接数据孤岛，完成以数据为驱动的全客户、全链路和全渠道的线上数字化运营方式。进而全面匹配光大银行的公司、批发、金融市场、风险管理四大范畴的数字化转型工作，快速响应市场需求，赋能全产品、全链条和全客群。 这种思绪与麦肯锡此前发布的《知易行难：金融机构数字化转型胜利之道》讲演中的判别不约而同。麦肯锡以为，在数字化落地过程中科技与业务要双向融合，加速实施。业务与科技融合意味着：目的双向对齐、融合团队、矫捷迭代以及树立专业才干和人才队伍。 只需将科技与业务融合在一同，才干让科技为业务发明价值，真正树立起一支具备业务与科技复合型才干的团队。 为了更好地完成目的，光大银行还对科技架构和一些业务部门架构中止了整合和调整，新设数字化转型推进委员会，与金融信息科技科技委员会构成「两委」；在同业中率先设立智能运营中心，并把研发中心从原来的科技部中独立出来，构成「两中心」；加上此前已有的金融科技部、数据资产管理部「两部」，共同构成「两委两部两中心」新格局。 此外，光大银行在内部实行了科技派驻制，即把科技人员派驻到不同业务部门，与业务人员共同深度协同，实时响应业务部门的技术需求。 而这些也将进一步提升光大银行在对公、批发、金融市场等业务方面的效劳才干与表示，为接下来完成二十大提出的展开目的、完成高质量展开做好准备。 关于银行业而言，不时调整自身的产品、效劳以至是商业方式以顺应社会经济与客户需求的变更，是完成杰出和坚持竞争力的关键。在当下一日千里的金融业数字化浪潮之中，曾经驶入「深水区」的光大银行无疑控制了更多可能性。 --转自馨金融 |
名表回收网手机版
