欧阳晓红/文 一朵时间的玫瑰绽放在智能数字时期，展示着“批发、科技、协同”的金融蝶变…… 十年前，中国资本市场一场震动海内外的史诗级并购案尘埃落定——保险收购深圳展开银行（以下简称“深展开”）构成新保险银行的过程，因被华尔街誉为“中国私募之王”的投资家单伟建近期的一本新书《Money Machine（赚钱机器）》，重新进入人们的视野。单伟建在书中，以第一视角呈现了新桥资本并购并退出深展开的全过程，还极为稀有地谈到了他对保险开创人、掌舵人马明哲的印象：“我对Peter最深的印象是他的商业头脑，他极具远见、行动力惊人。” 穿越周期，映照理想，当年对“平深恋”甚嚣尘上的诧异或质疑声，都在历史中消弭殆尽。仅仅十年，曾因运营不善资不抵债、濒临退市的深展开，在整合脱胎为新保险银行之后，骐骥一跃，往常跻身中国股份制银行第一梯队、市值前三位，无论是营收、利润、资产范围、市值，均完成了超越三倍的增长；从一家依托对公业务的传统银行，胜利转型为备受市场注目的“新贵批发银行”。 对单伟建而言，“对深展开的投资与退出”是其职业生活的自得之作；对保险而言，并购深展开的意义，如单伟建在书中所言：“一个金融控股集团需求一家全国性银行作为其中心”，“马明哲不是畏惧波折艰难的人。他想把保险变成一个树立在三足鼎立（保险、银行和资产管理）基础上的金融控股集团”。事实或许证明，此举对中国综合金融方式探求、金融监管及法律体系展开可产生深远影响；特别是近日美国硅谷银行（SVB）倒闭事情引发的金融监管升级思索——或许十年“平深恋”能给市场提供些许启示、自创价值。假如从2002年的“携手汇丰，小试牛刀”、“招贤纳士”以及“对弈新桥，三足并立”到2022年的“三足鼎立，驱动综合金融进入快车道”算起，保险的银行之路正好走了二十年，第一个十年的主题词是“并购”，第二个十年的主题词是“转型”。两个十年的聚变、嬗变培育了今日保险银行。 2023年3月8日，保险银行（000001.SZ）发布2022年财报，2022年，完成停业收入1798.95亿元，同比增长6.2%；完成净利润455.16亿元，同比增长25.3%，批发客户资产（AUM）接近3.6万亿元；加权平均净资产收益率（ROE）为12.36%。可见，固然阅历2022年的股债双杀，但其净利润增速仍表示不俗，排名居市场前列。 由这些数据及其背地深度效劳实体经济理论愿景，组成的拼图或许也可视为十年“平深恋”结出的银行重组模范硕果之答卷。 2002~2012：并购 第一个十年缘起“一心，三步”填补综合金融空白。 追根究底，保险的综合金融集团梦始于1990年，这家公司刚成立两年，在深圳蛇口一层租来的办公室运营着财富险，发出一个当年听来是天方夜谭的宏愿：“为了辅佐人们以最简单、最方便、最全面的方式，一次性处置一切金融需求，保险要树立综合性金融效劳体系。” “展开综合金融，银行是中心支柱之一”。1990年3月，保险第一届董事会第六次会议提案中，就隐现参资银行的“幻想”。但是，究竟羽翼未丰，保险用十余年蛰伏，潜心聚力做大做强保险业务，不时到初具综合金融架构之后，才真正开端银行并购征程。 这一征程是保险展开银行业务的第一个十年，每三年迈开一步，从小型外资银行，到中央商业银行，最后是全国性股份制银行，一次比一次的步伐更大： 第一步，携手汇丰，小试牛刀。2002年，全球知名金融集团汇丰入股保险。在其辅佐下，保险开端为进入银行业务做准备。2003年，保险联手汇丰，收购了国内首批合资银行之一的福建亚洲银行，次年将其更名为“保险银行”，总部由福州迁至上海。 第二步，招贤纳士，更上层楼。福建亚洲银行是一家小型银行，为保险进入银行范畴翻开了一道门，但远不能撑起保险综合金融的大厦。保险没有停下脚步，继续蓄势待发，首先是组建优秀的专业银行团队。 2005年，保险迎来了一位国际级银行家——理查德·杰克逊。此前，理查德是效劳花旗银行20年的少壮派，历任花旗英国、韩国、匈牙利银行主席兼CEO，亚太区金融机构业务主管。他曾把匈牙利花旗银行从仅有一家支行展开成匈牙利第五大全国性银行，将韩国花旗银行从19家支行，拓展为具有250个分支机构的韩国第五大银行。 2006年3月，理查德担任保险首席金融业务执行官，在为保险组建、培育银行专业团队的同时，掌管收购了深圳市商业银行89.36%的股权，将深商行并入“保险银行”。 据悉，深商行是中国第一家城市商业银行，由数十家信誉社兼并而成，缺乏现代银行运营管理制度和IT平台系统，人员素质划一不齐总体偏低，被并购前已堕入不良率激增、简直资不抵债的局面。兼并后，保险对这家区域性银行展开大刀阔斧的重组，推进其向全国性银行展开，主要做了四件事：树立明晰的战略展开规划、树立契合国际规范的制度战争台，树立国际先进的IT、运营、风控系统，以及组建国际与本土分离的人才队伍，国际人才主要来自花旗，国内人才来自于工行、招行、中信、华夏银行。 短短两年内，银行旧貌换新颜，不只资本充足率显著上升，不良贷款率从超越6%降至0.71%，业绩亦亮眼：净利润、营收、存贷款余额都呈倍数增长，评级从最差的五类跃升到接近最好的二类。 经此一役，保险的综合金融第三个支柱银行已崭露头角，保险也在银行并购、运营范畴进一步积聚了阅历，对并购胜利后推进全国性银行批发转型、融入综合金融也做好了战略、团队上的充沛准备。 第三步，对弈新桥，三足并立。深展开成立于1987年，和招行同年，曾是中国金融体制变革的一面旗帜。有人说，作为深圳第一家上市企业，深展开“起了个大早，赶了个晚集”，由于体制缘由，其展开逐步大幅落后于市场化运营的招行、兴业，还比不上比深展开晚10年成立的民生银行。特别在资产质量方面，深展开曾呈现大量坏账，堕入资不抵债、濒临破产的境地。2004年，深圳市政府无法将深展开卖给美国新桥资本。 新桥是私人股权投资基金，不时热衷且擅擅长收购运营状况差但有潜力的企业，置办后派出新的管理层，改善运营后再卖出，赚取庞大利润。入股后第四年，新桥因投资基金行将到期，开端为深展开寻觅新的长期投资者。经过一年的调查、比较，最后新桥在多家海内外参与深展开股权的潜在投资者中，选择了保险，这也标记着深展开控股权重新回归中资。 由此，“平深”并购案正式拉开序幕。单伟健指导的新桥私募基金从收购到退出，这场买卖简直不时处在聚光灯下，收购过程一波三折，出卖过程峰回路转，对中国银行业的变革和战略投资者引进和退出极具启示。单伟健后来在其书中点评：“此宗买卖之精密设计和博弈，以及收购过程中，马明哲展示的综合金融战略前瞻性规划、规划等迄今为止仍被业界推崇。”该案例也时不时会被专业人士自创，并引为全球著名商学院并购课件案例，被视为中国金融业变革创新的代表作，以及中资银行重组之路的一次重要探求。 2012~2022：转型 第二个十年，可谓“三足鼎立，驱动综合金融进入快车道”。 胜利并购深展开，构成全新的保险银行，是中国保险综合金融战略的一座里程碑，补齐了综合金融架构最后的，也是至关重要的一块拼图。 业界评价，保险并购深展开，不只获取了一个全国性银行牌照，更是经过协同和整合，打造一个愈加综合、完好的金融效劳生态系统。这种思绪或许为未来金融业展开提供了新的思索方向，如何应用金融科技和方式创新，结构愈加高效、方便、全面的金融效劳体系。 这一点，比较新桥与保险对深展开都做了什么，便可见一斑。 2004年，新桥接手的深展开，无论是运营管理体系、信贷风控还是IT系统等各方面，基础都很单薄。新桥作为基金的受托人，是财务投资者，2004年入股后，为深展开胜利“止血”，控制住了风险，特别是在清算不良资产、树立新的管理运营理念等方面投入很大，效果也是众目睽睽。新桥作为财务投资者和基金受托人，对深展开的投资是阶段性的，其目的是短期内获取巨额回报，能够将深展开初步带上正常展开轨道，已殊为不易。 当时有媒体这样报道，“由于缺乏长期展开的战略性思索，深展开在运营平台、科技系统等基础树立方面的投入还远远不够。其时，深展开与国内优秀银行相比的差距越来越大，在国内股份制商业银行的排名也日益被边沿化”。关键时辰，中国保险来了。 假如说，新桥是财务投资者，帮深展开胜利“止血”，目的是快速退出盈利，那么，保险则是长期战略投资者，目的是为深展开“造血”，帮深展开涅槃重生。保险方面表示，其追求的不只是财务性投资价值，更重要的是处置长期搅扰深展开的资本金缺乏问题，经过深度变革、逐步完善银行的运营管理体制、机制，同时注入保险集团庞大的客户范围、渠道队伍和网络资源，为深展开带来源源不时的新生机和可持续展开的动力。 当然，对保险而言，深展开的网点规划，也契合其打造全国性商业银行、壮大综合金融三足格局的战略企图。假如保险不经过并购拓展银行业务，而是让原保险银行逐家开设分行来完成全国规划，大约需求破费12年时间（事实上，城商行的机构扩张在五年前被监管叫停了）。而且银行和保险协作可能产生良好的协同效应——事实证明，对保险和深展开均是长期利好。 据察看，遵照“国际化规范、本地化特征”理念，树立契合国际规范的风控平台和更专业、差别化的客户效劳体验，保险开端逐步、系统地将“深展开”改构成为国内最佳银行之一。一份2011年的内部交流状况资料显现，从2010年下半年以来，这家银行就开端发作剧变，盈利增长、资产质量、队伍士气均得到明显改善,呈现出全新的容颜。 从“硬件”到“软件”——“弥补资本金”、“做好小股东沟通”、“新银行品牌称号——保险银行”这三件事也为两行在2011年的兼并过渡做了铺垫工作。2012年8月，“深展开”股票称号变更为“保险银行”。 一位两行重组整合的亲历者说，在这家银行历史上，这是一个严重的转机与展开机遇。新桥时期究竟是短期行为，长期战略思索较少；保险收购深展开之后，这家银行才真正取得重生，找到了自身在综合金融战略中的定位——综合金融方式胜利的中心是个人客户需求导向，批发业务是重心，保险银行批发转型势在必行。 在并购重组大功告成，银行运营管理变革效果显现，整个银行可谓洗心革面之后，“洋教头”理查德圆满完成历史任务，于2012年提出希望回国多陪伴家人。于是，来自民生银行的邵平接过了保险银行的指挥棒，开端以较为粗放的作风和高负债、高资产成本方式，推进银行对公业务加快扩张。这种“重对公、轻批发”的传统银行运营方式，有悖于保险坚持了二十多年的“一个客户、多个产品、一站式效劳”综合金融战略，及其推进银行批发转型的决计。很快，保险发现了这一点，决议纠错，2016年，保险银行一把手位置再次易主，由从保险基层起步，寿险、产险、银行、证券等业务线上历练长大起来的谢永林接纳。 从四年不到就果断换帅一事上，就足见保险推进银行批发转型的决计之坚、力度之大。自此，保险银行忍痛大范围压降对公范围，全面投身“风险低、利润高、资本占用少”，但培育周期长、艰难重重的批发市场，盘绕“科技引领、批发突破、对公做精”的战略方针，保险银行开端分阶段、有计划地向“中国最杰出，全球抢先的智能化批发银行”的长期目的推进。据保险银行一位高层回想，当年全行上下很多同事对“压降对公”极不了解，争议声此起彼伏；但往常简直一切同业都面临对公业务增长瓶颈、实施批发转型，特别是近两年企业违约爆雷频发，大家庆幸当年转型得足够坚决、及时、彻底。反观今日SVB事情，一定水平上，外部环境（美联储持续加息）及金融周期等掣肘要素外，“挤兑”至SVB倒闭也与其to B商业方式有关，对公客户过于集中，负债端结构单一。 据引见，保险银行批发转型的切入点，是客户消费效劳场景最丰厚的信誉卡。彼时信誉卡紧贴日常需求，特别是第三方支付平台兴起之际，经过掌握信誉卡这一抓手向批发转型，同时融入保险的其他批发金融效劳，融入综合金融战略，对银行意义严重。2016年，保险银行立下信誉卡业务的“军令状”——背靠集团综合金融平台，信誉卡要作为集团客户迁移的重要桥梁，以较低成本取得较为优质的客户。于是保险银行与保险寿险等协同开辟信誉卡，一举多得。信誉卡由此成了保险银行乃至保险集团的尖刀产品，保险银行信誉卡业务快速完成了从股份行第二梯队到第一梯队的逾越式展开。数据显现，2017、2018、2019年一季度经过集团内部协同发放的信誉卡，占新增卡量的比重分别为46.0%、39.0%和33.7%。 与此同时，科技引领突破，令保险银行驶入展开“快车道”。资料显现，新保险银行花了半年多时间，中止IT系统的整合。专家以为，如此范围的两行IT系统整合至少需求18个月时间，但保险仅用时11个月就完成了，而且没有一名客户“掉队、下错站”。为了有效执行科技驱动战略转型，2016年以来保险银行优先落实“科技人才引领”部署，持续从硅谷、抢先互联网科技公司引入大量复合型高端技术人才，构建银行工程师团队的中心壁垒。到2021年底，保险已具有一支约9000名复合型人才的金融科技队伍，占比在同业遥遥抢先。截至2022年9月末，保险银行口袋银行App注册用户数达1.49亿，月生动用户数（MAU）4772.62万户，月活用户数在股份行中仅次于招行。由此，保险银行被市场誉为“批发黑马”，可谓一骑绝尘。 如此，阅历两行整合、批发战略再到数字化赋能展开，2019年起，保险银行又迈入批发转型3.0。当年度该行的业绩发布中披露了保险银行新阶段的三张名片——“数字银行”、“生态银行”、“平台银行”，首度引见了以银行为发起机的团金协同作战新方式，采用聚类管理方式，将专业公司依照业务属性分为四大板块，把专家用最短沟通半径集中起来，从轮子到汽车，从单打独斗到协同作战，以此完成资源协同、才干协同的效益最大化。 回望2012年1月，新保险银行降生的那一刻，可谓“体弱多病”。资产范围仅1.6万亿元，网点20多家，营收不到400亿元，利润135亿元，中心资本充足率仅5.08%，不良率高，拨备严重缺乏；资产、利润、营收与招行均差了三倍以上。十年后的今天，按2022年报数据，保险银行当年度完成营收1798.95亿元、净利润455.16亿元、资产总额抵达5.32万亿元，十年间均完成了复合年均增长率双位数增长，在同业中数一数二；其市值也从2012年的808亿元增长了2.4倍至2022年末的2721亿元，跃升股份行前三位。 诚然，保险银行的胜利，也更好地驱动了保险集团的综合金融战略，银行与保险、资产管理齐头并进，加上近十年的科技赋能，以及进入医疗健康范畴，使得保险集团整体资产范围、利润及市值等均完成巨幅攀升。十年来，保险集团因其超强的盈利才干，每年贡献了千亿级别的税收贡献，深度效劳实体经济，数万亿的投入和投融资范围，参与国度脱贫攻坚、乡村复兴、希望工程等社会公益事业。保险银行用这个十年，为保险探求综合金融之路，探求中国金融乃至全球金融效劳业的综合化效劳之路，打造了一个共同模板。有人说，这个模板属于中国，属于中国亿万消费者，也是世界的，属于全球资本市场及金融产业界。 答案：一个保险 今天，还会有人说“保险运营不好银行”吗？时间廓清了一切，给出了答案。 互联网是有记忆的。2012年，关于保险并购深展开，市场上、行业内不看好的声音不少，众口一词，最富争议的，莫过于“保险运营不好银行”。 十年时间不长，这些疑虑似乎发作在昨天。十年时间不短，足够保险用实践行动和成果，来彻底消解这些疑虑。 “保险运营银行”，是对保险并购深展开、运营银行最大的误解。 为什么这是误解？保险银行从以对公业务为主，到完成批发转型，在当时国内尚无任何胜利案例，业内以为极艰难、不可为的状况下，保险银行胜利的缘由何在？综合笔者访谈与剖析，大约有四点： 首先是“专业的人做专业的事”。从第一个十年，保险不时在海内外银行业招兵买马可见，保险自始至终从未想过用保险行业的队伍，从不用保险行业的措施来运营银行。保险银行一路走来，集聚了银行业内的一众优秀专才，历来自花旗的理查德、Ali Broker、蔡丽凤、曾宽杨，来自中信银行的冯杰、雷志卫，来自招行并为保险银行打造了第一张信誉卡的陈伟、梁瑶兰，来自民生的邵平、郭世邦、杨志群，来自华夏银行的叶望春，深展开旧将、现任保险银行行长的胡跃飞……等等，一代接着一代，他们无不是用专业的银行技术、系统和阅历在运营银行。 其次是银行能分享综合金融的协同效应。保险的银行业务之所以能快速扭亏为盈，并且完成极为艰难的批发转型，除了自身的努力，离不开背地是一家业内数一数二的综合金融集团。众所周知，保险从保险起家，用二十年时间将一家中央性小财险公司，打构成全球市值与品牌均排首位的保险集团，具有庞大的保险客户群和综合金融效劳网络，这为保险银行转到批发赛道，经过内部协同提供了充足的客户迁移资源。这也更好地满足了个人客户关于方便的多元金融效劳的需求。综合金融协同效应带来的红利，是保险银行得以弯道超车的关键。 再者是银行背地有保险抢先的科技支持。早在2002年汇丰入股保险后，保险就学习汇丰的阅历，在上海张江建成了亚洲最大的综合金融后援集中平台。除了银行，保险、投资系列的子公司，都能经过应用这个平台的后援支持和效劳，降低成本、优化效劳、控制风险、提升效益。近十年保险继续发力科技，在大数据、人工智能、区块链等范畴的展开迅猛，给保险银行打造“口袋银行”,加快搭建智能批发系统并不时优化客户体验，构成了强有力的支撑。 最后是求同存异的“一个保险”文化。保险集团上市近20年，每年财报都会诠释一次综合金融，重复表白1990年发出的那个宏愿，“辅佐人们以最简单、最方便、最全面的方式，一次性处置一切金融需求”。往常这座被华尔街誉为“全球综合金融孤本”的大厦早已落成，但据称，保险高管在内部仍不时强调“一荣俱荣、一损俱损”的危机感，以至不乏“如履薄冰”之感。 正如保险方面表示，相较于运营单一业务的金融机构，综合金融集团要在一个品牌下，提供多种金融产品，不只必须以高度分歧的效劳规范，满足客户的个性化多元需求，还要遵照不同金融门类自身特性和规律，满足金融监管的各项请求，其难度与复杂度未可同日而语。保险集团内部在文化层面上的精诚协作、紧密协同，共同呵护好同一个品牌的认识和行动，是其抑止这一庞大应战的根基。采访保险高管和员工时，他们简直都谈到了“一个保险”，此之谓也。 回眸与眺望之间，理想折射出的历史回声通知人们：当年的“平深恋”很美好，综合金融协同的化学与物理反响，叠加智能数字化时期，保险银行将继续这样“深”展开…… |
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